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山东捷科采油设备有限公司是山东科瑞控股集团与美国斯伦贝谢公司(斯伦贝谢(schlumberger)公司是全球最大的油田技术服务公司)合资公司,位于山东东营,公司致力于采油机械设备的研发与制造,产品行销美国、中国。

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山东捷科主要生产经营各型号抽油机设备、抽油杆、接箍、抽油泵及减速机等产品。目前主要交付国外股东公司的订单为主,少部分为国内石油企业客户。由于产品的特殊性,生产模式为按订单生产,同时为了缩短交货周期,满足交货需求,会有少量的产品和关键零部件有预投计划。产品以零件采购,整机组装为主,部分关键的零件为自产自用,抽油杆和接箍产品则以机加工为主。

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2018年12月,美国总部开始对捷科的账务进行审计。审计过程中发现有一个车间现场的在制品库存没有库存明细帐,财务账上有3000万的存货没有实物支撑。账怎么来的?存货去哪了?这是一个相当严重的问题!


同时,由于捷科与美国总部的财务核算体系不一致,捷科采用实际成本法核算成本,而美国总部采用标准成本法核算成本,双方核算口径不一,对于因为账实不符造成的存货成本差异无法直接体现在财务报告中,导致从账面来看,捷科已经连续三年亏损。

 

随着总部的审计,公司越发的发现,按照目前捷科的成本核算体系,无法通过财务账面数字评估其企业的真实价值。应美方总部要求,捷科的财务及成本核算体系必须要与母公司一致,以加强对捷科的成本精细化管理。

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而此时,捷科方找到了用友在鲁中地区的核心代理商—山东中润信息科技有限公司,希望能够通过信息化系统升级,解决捷科当前面临的问题。经过双方的持续沟通,捷科所面临的问题基本理顺完毕。随后通过精心的准备,中润为捷科制定了一套专业的标准成本解决方案,并由在行业内具有一定影响力的高级顾问对其进行专项“诊断”。


到此,有些朋友可能会问了。按照捷科的产品特点及业务模式,应用标准成本会不会难度有点大?从表面上看,他们这种模式是不符合标准成本应用场景的,为什么这个项目能够成功的应用了呢。带着这个疑问,我们在接下来,一步一步的揭开这个问题的面纱。

 

再返回到捷科方,在当时,客户也了解过国内目前标准成本应用的现状,获知目前国内应用标准成本的企业少之又少,而能够有能力做到标准成本体系的软件厂商也只有用友和SAP,然而相比SAP高额的实施费用,加之通过中润的售前演讲之后,客户对中润区域内优秀的项目交付能力的高认可度。捷科决定确认合作,启动项目。


项目按时启动。中润项目组驻厂开始一系列的项目推进,先后确立了双方的项目组成员、制定主计划、召开项目启动会等等。第一阶段一切尘埃落定,双方项目组成员兴致勃勃,开始开展具体的业务调研和需求分析。

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随着一个部门一个部门的详细调研,调研的深度一步步的加强,越来越发现捷科当前存在的不仅仅是标准成本体系转换的问题。而要最终实现成本体系转换,就必须把已经摆在面前的一个个问题解决掉。不解决掉这些问题,就没有标准成本应用的基础,体系切换也就无从谈起。下面,就让我们来看看,都有哪些问题:

商务部第一个参与调研,由于之前没有任何的信息化系统应用,信息传递完全依靠电子表格和邮件,对信息化系统完全没有概念。由于客户主要面向美国总部,数量上相对较少,日常的工作主要是订单对接及处理等,业务上属于比较平稳。但是,由于信息传递不畅,以套件销售,散件发货为主要形式的发货,给日常业务造成了很大的困扰。

同样一个型号的抽油机,不止有整机设备,还有可选配重块、配件箱等附加产品。商务部在接单后把客户的选配和技术要求整合,然后传递给技术工艺部和仓储包装部(物流发货)。技术工艺部根据接收到的技术参数和选配查询现有设计工艺和BOM,并形成生产指导。仓储包装则根据订单对已完工的设备进行打包。如果中间客户对技术参数或者选配进行了调整,而且可能多次进行调整,而商务部又没有将信息及时共享给技术工艺部和仓储包装,信息出现了断层,生产没有进行更新,包装没有打包最终准确的选配,往往会引起发货不一致。

 

采购部调研:采购部之前是有应用畅捷通的T6产品的。采购的流程也相对稳定。但是,采购业务员习惯于在线下做完整个的采购流程后,将采购订单补录到T6系统中,只为后续形成采购入库、暂估或挂账,财务生成应付账款。整个采购过程不受管控,同时也没有时效性。

 

生产计划调研:生产计划之前没有信息化系统,完全使用电子表格进行手工计划编制。计划的层面只到产品级,对半成品和在制品没有计划,全由车间自主管控。到这里,我们找到了3000余万的存货,实质上就是这些没有管理的半成品和在制品。这些存货只用一个数字待在了存货科目里,并没有对应具体的明细。同时,车间之间往往会有衔接不充分,会产生你等我我等你的局面。而产能瓶颈工序造成的影响尤其明显。

 

质量管理部调研:质量管理部没有任何电子化的应用,甚至连电子表格都没有。检验记录和报告全由手工记录,长年累积,纸质文档积压成山。由于质量问题去对某件物料进行追溯时,耗时耗力翻阅查询。

 

仓储部调研:仓储部使用畅捷通的T6进行账务管理。由于是部门内部单独使用,在尽心尽力的记好每一笔账的同时,多少存在为平账而平账的操作。尤其车间现场仓库的物料管理。为了生产使用的便利性,产品生产的主材—各种类型型号的钢材,以及部分备品备件,采购接收仓库设在车间现场,没有单独进行物理隔离。车间下料人员或备件使用人员,再有物料使用需求时,第一时间将实物取走,但是出库的单据并没有及时跟仓库管理员进行对接。仓库管理员在获取出库单据进行记账时,甚至已经过去了几天,账实脱离严重。仓库管理员能够及时发现的还可以及时补救,无法及时发现的只能进行强制平账。这就导致了材料库存始终处于不完全真实状态。

 

技术工艺部调研:技术工艺部作为生产工艺和产品BOM的维护单位,受限于信息化应用水平,只能使用电子表格对部分活跃产品创建档案。使用电子表格搭建的BOM只是简单罗列了物料清单,没有任何结构层次。产品工艺文件也只停留在设计图纸上,标准工时等数据没有系统的管理,对生产尚没有指导意义。

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基于以上调研,我们针对性的作出了深入分析,并且制定了整体的解决方案。以建立标准成本体系为基本原则,从生产计划入手,以订单为核心,已计划为驱动,建立规范的产销协同与生产计划管理。包括MPS主生产计划管理、产能需求计划、物料需求规划及物料批量计划策略。逐渐规范物料管理,制定物料的批次管理,对产品及管件料进行序列号管理;建立规范的采购及销售管理流程;严格管控仓库的出入库管理,做到按单入库、按单领料;规范来料检验流程,先检验后入库,对不良品进行及时处理,登记不良品原因;建立标准统一的物料编码体系,规范BOM及工艺路线档案的编制。

 

首先,明确销售管理流程,以客户销售订单为需求来源,商务部接单按客户要求PTO选配生成销售套件,形成销售订单。同时,为保证交期,对部分常用减速机部件进行预投,生成预测订单。

 

计划中心根据销售订单和预测订单的需求来源,执行MPS主生产计划,运算出产品及主要零部件的生产规划,并基于此进行粗能力计划产能检核。根据检核的结果反馈至各部门,尤其是商务部门,商务部门依据产能评估与客户进行沟通,对销售订单进行交期调整,直至产能不再是瓶颈。计划中心依据最终的主生产计划进行MRP运算,跑出详细的自制零部件生产计划、委外计划和原物料的采购计划。采购部依据采购计划进行具体的可执行采购及委外流程;生产部门根据生产计划开始备料投产,所有车间的生产用料严格依据生产订单领料,自制零部件依据生产订单及时入库;产品生产完工后,包装部门按销售订单发货。由此,生成一套完整的MRP闭环,避免业务脱节。

 

通过整个PMC生产计划与物料控制体系的建立,最终打破了生产计划仅限于产成品层面的局面。车间的生产变得更有计划性,甚至一块钢板的下料都纳入到了计划体系中,让车间的排产更加的从容有序。同时半成品严格出入库,每一个在制都纳入到了记账范围内,避免了整个车间半成品管理的糊涂账。而严格按照生产订单领料的物料控制方式,也让材料领用更加规范有序,让库存更真实有效。

 

业务流程层面的问题解决了,接下来就是重点建设标准成本体系了。带着标准成本应用场景是否符合的顾虑,最终开始了标准成本体系的搭建。

 

抽油机产品结构简单,容易制造,可全天候长时间连续运行,适应地域范围广泛。产品功能和技术参数标准化程度比较高,产品很容易实现系列化,家族化。在一定参数范围内的产品中,结构件通用度比较高,可以快速根据客户需求进行选配,以满足客户定制化要求。大家有没有注意到几个点,结构简单、标准化、通用度比较高这几个关键。虽然业务模式是按单生产,但本质上是按单发货。产品整体的是比较固定的,这也就满足了我们标准成本体系建立的其中之一条件——产品形式稳定。

 

之后确定系统中具体的BOM搭建方式。按成本管理的要求,将具体产品之下,按照关键部件—自制零件—采购件的结构进行搭建,对车间在制状态进行精细化划分,方便车间现场管理,同时也是标准成本体系下,产品标准材料费构成的依据。

 

对分散在技术部各处的产品生产工序进行整理,确定每个产品每个加工步骤的标准工序以及其所使用的资源和标准工时,以此做为工艺路线搭建和产能计算的数据来源。协助客户完善了工艺路线管理,基于标准工序资料和资源资料,建立每个产品具体的加工工艺路线,同时,工艺路线中的标准工时做为产品标准成本计算的依据。因为标准成本要素中的另两个,人工费用和制造费用的计算,就是来自这里的标准工时以及费率中心指定的资源费率。

 

至此,既然基础的产品数据如此重要,那么久不能不格外重视。我们针对基础档案的创建、变更制定了一系列的控制流程,将系统基础档案维护职能收归技术部门统一管理,从流程和制度上杜绝多部门维护,口径不统一,一物多码的问题,保证系统内基础档案信息的一致性,更重要的保证标准成本体系基石的稳定性。

 

经过将近8个月的计算、调整、计算、优化,最终终于完成了相对稳定的标准成本版本。企业应用标准成本体系后,给捷科带来了哪些变化呢?

 

首先,建立了控制体系:帮助企业建立了完整、精细的成本管控体系,即:事前成本计划、中间过程控制、事后成本分析。第二个是简化了核算:面对敏捷的生产组织需求,实现了生产成本在不同车间或产品间的直接转移。简化了核算过程,将财务人员由记账会计向管理会计角色转变。第三是实现了快速报价:应对多变的市场环境,通过单位标准成本表,可以有效进行成本估计,实现快速报价。第四是差异分析:通过标准成本与实际成本的差异分析,发现成本失控的环节,分析成本波动的原因。可以快速聚焦到成本波动的环节(如采购、生产)、项目(材料、人工),直观了解波动原因(价差、量差)。最后是绩效评价:基于责任明确的成本控制体系,建立客观的绩效评估体系。支持多角度的高效成本分析,为企业全盘决策、成本战略规划的建立与调整提供准确依据。

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最终,通过标准成本系统的建立,帮助捷科建立了产品标准材料定额制定标准,以及资源费率核定方法。通过标准成本管理系统,自动进行产品标准成本计算,快速形成成本基准,为企业快速响应市场需求,快速报价以及建立成本绩效考核参照系提供详实可靠的依据。通过标准成本系统的实施,实现了企业快速核算产品成本,结构化全要素分析成本差异,快速定位管理异常。提高了企业应对风险的能力。


 

山东捷科采油设备有限公司 2020-7-8 本文被阅读 397 次
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